Quizás por eso cuando un especialista de la economía combina claridad, inteligencia,solidez y concreción en su pensamiento y en sus escritos, genera entusiasmo y crea escuela. Ese es el caso de Michael Porter, que a lo largo de su carrera académica ha renovado la economía de la empresa con sus trabajos sobre estrategia empresarial y posición competitiva.

Porter no proporciona recetas, sino método para que el directivo que toma decisiones pueda comprender mejor el contexto competitivo en el que opera y las relaciones de su entorno con la cadena de valor de la empresa, en un ejercicio imprescindible para establecer su estrategia competitiva.

La estrategia, según Porter, es la creación de una posición única y valiosa para la empresa a través de dos procesos clave: hacer concesiones al competir (no siempre es útil eliminar a todos los competidores, por ejemplo) y decidir qué no vamos a hacer. Según él, "la prueba del valor económico es la rentabilidad sostenida, que se mide mediante la superioridad de la rentabilidad a largo plazo sobre la inversión".

En mayo de 2003 encandilaba a su multitudinaria audiencia en Expomanagement en Madrid con una exposición sobre "La nueva era de la estrategia" en la que desarrolló esta visión de la empresa como creador de valor a largo plazo.

Por eso ha sido una agradable sorpresa el artículo que el profesor Porter publicó, con Mark R. Kramer, en la Harvard Business Review de diciembre pasado, "Strategy &Society. The Link Between Competitive Advantage and Corporate Social Responsibility" (Estrategia y Sociedad.La relación entre la ventaja competitiva y la Responsabilidad Social Corporativa) y que ha conocido una amplia difusión al recibir el premio anual McKinsey a la excelencia.

Es un artículo importante para el desarrollo de la Responsabilidad Social, porque identifica con toda claridad las limitaciones del enfoque dominante y presenta una propuesta para revisarlo integrando la RSE en la estrategia empresarial.

Según los autores, la visión de la RSE adolece de dos carencias fundamentales. La primera es que concibe a la empresa y a la sociedad como dos entes ajenos, cuando no opuestos entre sí,cuyos intereses deben conciliarse a través de la Responsabilidad Social. Esta idea es errónea en su propia base, porque empresa y sociedad son interdependientes.

La segunda limitación es que la RSE se estructura como un mecanismo genérico, cuando cada empresa es tan diferente que no cabe pensar en una receta única aplicable a todas por igual.

La primera parte del artículo ilustra esta percepción crítica. Pone de relieve, por ejemplo, el efecto perverso de las evaluaciones realizadas por esa miríada de organismos privados, públicos y semipúblicos, que califican a las empresas según parámetros que cada uno de ellos entroniza como indicadores de la bondad o maldad de una corporación.

Estas clasificaciones son reconocidas por las empresas cuando salen bien paradas, pero las obvian en caso contrario. De esta forma, en lugar de ser un incentivo para la mejora de las prácticas de RSE, contribuyen a que las acciones de sostenibilidad se conviertan en un ejercicio de relaciones públicas que las empresas dirigen hacia donde más le agrada a su evaluador.

La segunda parte guía al lector por los pasos a seguir para definir, en cada empresa, un sistema de Responsabilidad Social integrado en la estrategia competitiva. En ella se concentra el atractivo de la propuesta de Porter, que se mantiene siempre adherida a la esencia de la decisión empresarial: analizar y optar.

Lo primero que debe hacer la empresa es elaborar un mapa de las consecuencias sociales de cada uno de los elementos de sus actividades,tanto las primarias (logística, operaciones, mecadotecnia y ventas, servicios postventa) como las de soporte (compras, desarrollo tecnológico, gestión de recursos humanos, infraestructura corporativa),identificando aquellas que desde el interior de la empresa repercuten en su entorno y las que, desde el entorno, afectan a la competitividad empresarial.

Después debe decidir sobre cuáles de entre estas consecuencias va a actuar para eliminar la mayor cantidad posible de impactos negativos, analizando tanto las negativas como las positivas y estableciendo prioridades. Esto significa utilizar la "cadena de valor" en términos sociales y no solamente productivos.

En segundo lugar, la empresa tiene que identificar las áreas de acción prioritarias en su contexto competitivo. El criterio para decidir en qué ámbito de sostenibilidad la empresa va a actuar no puede ser la justicia de la causa, porque ninguna empresa tiene la capacidad ni los medios para hacer suyas todas las causas justas. Tiene que optar por aquellas que presenten una oportunidad de creación de valor compartido.

Por ejemplo, las emisiones de CO2 son un problema social de gran magnitud. Pero mientras que para un banco son una preocupación genérica,para una empresa de transportes son un impacto negativo en su cadena de valor y para una empresa de fabricación de automóviles un elemento fundamental del contexto competitivo. Las acciones de las empresas de transportes y las automovilísticas para reducir las emisiones tendrán un impacto mucho mayor que las que adopte el banco, tanto sobre la sociedad como sobre las propias empresas.

Con todos estos elementos la empresa puede crear su agenda social corporativa,decidiendo de forma explícita hacia dónde se dirigen sus esfuerzos. Esta agenda debe responder a las preocupaciones sociales de los stakeholders y mitigar o anticipar los efectos negativos de su actividad, pero no debe quedarse ahí. Tiene además que conseguir crear una posición única que genere simbiosis entre su actividad y la sociedad.

Los autores no se conforman con diseñar una estructura teórica limpia, sino que proporcionan una serie de ejemplos de cómo la dimensión social de la propuesta de valor abre una nueva frontera a la posición competitiva de la empresa y genera valor tanto para ésta como para la sociedad.

Un ejemplo de éxito de cómo integrar las prácticas sociales hacia dentro de la empresa y hacia el entorno, incrementando así su impacto, es la estrategia de Nestlé para conseguir aprovisionarse de leche de calidad de los pequeños granjeros de la región de Moga, en la India.Necesitó dotar a la región de los medios necesarios para que el nivel de vida de los ganaderos les permitiera estar en condiciones de proveer el producto que Nestlé necesitaba.La conclusión es que las empresas deben abandonar una postura defensiva que se traduce en acciones fragmentadas y adoptar un enfoque afirmativo en el que su agenda social sea explicada en relación a su capacidad de crear valor tanto para la compañía como para la sociedad. Porque lo fundamental en la Responsabilidad Social no el esfuerzo que la empresa realiza,sino el impacto social de ese esfuerzo.

Esta contribución debería notarse en el desarrollo de la RSE, porque no solamente aporta una visión que le da un nuevo valor a los ojos de quienes dudaban de su capacidad valor para la empresa, sino que abre la puerta a nuevas vías para medir su impacto real. Una buena oportunidad para avanzar.